Crucial Conversations in bedrijfscultuur

Hoe zorg ik dat Crucial Conversations worden ingebed in onze bedrijfscultuur?

Test uw stijl van beïnvloeden:
INVLOED
test

door David Maxfield

Beste David,

Ik werk voor een fabrikant met vestigingen over de hele wereld. Op dit moment werken we aan onze bedrijfscultuur. We zijn er inmiddels van doordrongen hoe belangrijk het is dat iedereen, op elk niveau van de organisatie, in staat is een effectieve Crucial Conversation te voeren. Welke adviezen heb je om een beweging in gang te zetten die ervoor zorgt dat mensen vaker en effectiever een Crucial Conversation voeren?

Met vriendelijke groet,
Machteld

Beste Machteld,

Dat is een vraagstuk dat we al jarenlang onderzoeken, volgen en evalueren. Het goede nieuws is dat het heel goed mogelijk is om gedragingen als ‘je mond opendoen’ en ‘elkaar erop aanspreken’ tot norm te verheffen in je bedrijfscultuur. Er is nog meer goed nieuws: als je dat doet, heeft dat een zeer positieve uitwerking op alle aspecten van jullie prestaties.
Ik kan je wel enkele adviezen geven over hoe je dat kunt aanpakken.

Begin met een doel dat tot de verbeelding spreekt

Ga samen met de bedrijfsleiding op zoek naar een concreet doel waar niemand omheen kan en waar iedereen achter zal staan. Doorgaans vragen we de bedrijfstop een prioriteit te noemen die zo belangrijk is dat ze er minstens twintig procent van hun tijd aan besteden. Daarna vragen we hen duidelijk te maken dat er een rechtstreeks verband bestaat tussen ‘je mond opendoen’ en dat doel bereiken. Dit zijn enkele voorbeelden:

  • Ziekenhuis: Zorg dat de regels voor handhygiëne voor ten minste 95% worden nageleefd. Je moet je mond opendoen wanneer je ziet dat mensen hun handen niet wassen.
  • Fabriek / productie: Beheer de beperkte capaciteit en middelen zodanig dat leveringen aan klanten geen vertraging oplopen. Je moet je mond opendoen als je een situatie opmerkt die een levering aan een klant in gevaar brengt.
  • Transport & logistiek / (chemische) industrie: Voorkom ongevallen die tot ernstig letsel leiden of dodelijk zijn. Je moet je mond opendoen wanneer je onveilig gedrag of een onveilige situatie opmerkt.

Als je een specifiek doel vaststelt om je mond open te doen, vallen twee typen mensen door de mand: mensen die hun mond niet verplicht willen opendoen en mensen die niet willen dat anderen iets over hen zeggen. Als je een doel hebt waar niemand omheen kan en waar iedereen achter zal staan, kun je een met-de-bus-mee-gesprek met deze stijfkoppen voeren.

Zorg dat de casestudy gaat leven binnen jouw organisatie

Soms is de casestudy een voor de hand liggende kwestie. Maar meestal is het belangrijk dat de bedrijfsleiding dit bespreekt met groepen informele leiders. Dit zijn enkele vragen die leidinggevenden kunnen stellen om het gesprek op gang te brengen.

  1. Ons merk: Waar staan we om bekend? Waarom kiezen klanten ons in plaats van de concurrentie? Om welke redenen kunnen we een goede prijs voor onze producten of diensten vragen? Welke missers kunnen ons merk of onze reputatie in gevaar brengen?
  2. Onze omgeving: Met welke kansen en bedreigingen wordt ons bedrijf geconfronteerd? Op welke veranderingen in de omgeving (zoals klanten, technologie, concurrentie, wetgeving en mankracht) moeten we inspelen?
  3. Onze slagkracht: Wat zijn de sterke en zwakke punten van de onderneming? Sterke punten: Bijvoorbeeld succesvolle verandering, geslaagde uitvoering van projecten, organische groei. Zwakke punten: Bijvoorbeeld initiatieven die niet van de grond komen, stagnerende groei, niet-renderende investeringen, projecten waarbij men zich niet aan budgetten, deadlines of specificaties houdt, slechte samenwerking tussen afdelingen, regio’s of functies, gebrekkige klantenservice.

Tijdens deze gesprekken kunnen leidinggevenden hun bedrijfsstrategie en specifieke prioriteiten toelichten. Dit zijn twee voorbeelden:

  • Gezondheidszorg: De directie omschrijft de merkidentiteit van hun zorgorganisatie als: ‘Een zorgverlener waar mensen uit drie grote regio’s bewust voor kiezen.’ Dit uitgangspunt stuurt hun investeringsbeleid aan. Ze hebben een verzekeringsmaatschappij overgenomen en in een groot aantal regionale ziekenhuizen geïnvesteerd, met specialistische klinieken voor onderzoek en behandeling van kanker, hartziekten, rugaandoeningen en kinderziekten. Je kunt je voorstellen dat ze daar wel meer dan twintig procent van hun tijd aan besteden. De directie noemt ‘je mond opendoen’ en ‘wederzijdse accountability voor iedereen’ de lijm die de hele organisatie bijeenhoudt.
  • Directrice industriële productie: Een directrice van een grote productiefaciliteit wil producten op maat produceren voor nichemarkten. Ze wil producten op maat kunnen leveren, waarbij kosten en schaal echter vergelijkbaar zijn met massaproductie. Ze ontwerpt een zeer flexibel en slagvaardig systeem waarin ‘je mond opendoen’ en ‘wederzijdse accountability’ centraal staan.

Bij dergelijke casestudy’s zien we altijd dat Crucial Conversations en Crucial Accountability een middel zijn om een doel te bereiken, in plaats van een doel op zich. Deze vaardigheden zijn niet zozeer nuttig of interessant, maar essentieel om een doel te bereiken.

Vraag leiderschap van leidinggevenden

Het is verleidelijk voor leidinggevenden om deze initiatieven te delegeren aan afdelingen die hierin een kerntaak hebben, zoals Human Resources of Training & Ontwikkeling. Maar normen worden vanuit de bedrijfstop geïnitieerd. Het vereist directe betrokkenheid van leidinggevenden. Dit zijn drie voorbeelden van maatregelen die we directieleden vragen te nemen.

  • Betrek zowel formele als informele leiders erbij. De bedrijfstop moet invloed uitoefenen via anderen. Ze moeten zich vooral verzekeren van begrip, inzet en ondersteuning van twee groepen: formele en informele leiders. Met ‘formele leiders’ bedoelen we iedereen die leidinggevende verantwoordelijkheden heeft. ‘Informele leiders’ zijn medewerkers die misschien geen formele bevoegdheden hebben, maar wel door hun collega’s worden vertrouwd en gerespecteerd. De bedrijfstop doet er goed aan verhoudingsgewijs veel tijd in deze twee groepen te investeren.
  • Richt een stelsel voor accountability/controle in dat iedereen alert houdt. De bedrijfstop moet zichzelf verantwoordelijk stellen voor de resultaten.
  • Zorg voor motivatie en bekwaamheid in de hele hiërarchie van de onderneming. Leidinggevenden moeten het voortouw nemen bij veranderingsprojecten. Daarom vragen we hun de besprekingen te leiden waarin het veranderingsinitiatief wordt uiteengezet. Ze moeten ook de daarvoor vereiste training begeleiden of ondersteunen. Deze investeringen in tijd en prioriteit geven anderen een duidelijk signaal over het belang van je mond opendoen.

Combineer alle zes bronnen van invloed

We hebben hier niet de ruimte om uitgebreid in te gaan op de methoden die in ons boek Beïnvloeden van gedrag aan bod komen. Maar ik wil wel benadrukken dat initiatieven waarin ten minste vier (liefst alle zes) bronnen van invloed worden gecombineerd, tien maal meer kans van slagen hebben. We zetten de zes bronnen hier nog een keer op een rij:

  1. Persoonlijke motivatie: Willen – Wordt je mond opendoen beschouwd als moreel wenselijk?
  2. Persoonlijke bekwaamheid: Kunnen – Beschikken medewerkers over de vereiste vaardigheden om hun mond open te doen, ook in lastige situaties?
  3. Sociale motivatie: Aanmoediging – Worden medewerkers door hun collega’s en leidinggevenden aangemoedigd hun mond open te doen?
  4. Sociale bekwaamheid: Ondersteuning – Krijgen medewerkers de nodige ondersteuning van hun collega’s en leidinggevenden om hun mond open te doen?
  5. Structurele motivatie: Beloning – Heeft je mond opendoen invloed op prestatiebeoordelingen, promotie, salaris en dergelijke?
  6. Structurele bekwaamheid: Omgeving – Worden medewerkers door de omgeving gestimuleerd of erop gewezen dat ze hun mond moeten opendoen?

Zorg ervoor dat alle zes bronnen vóór je gaan werken en dat alle bronnen het concept van je mond opendoen ondersteunen. Ik hoop dat dit je kan helpen.

Veel succes,
David

David Maxfield

David Maxfield

Vice President van Onderzoek bij VitalSmarts

David Maxfield heeft verscheidene New York Times-bestsellers geschreven. Hij wordt vaak uitgenodigd als keynotespeaker en doet wetenschappelijk onderzoek naar veranderingsprocessen in organisaties. De afgelopen dertig jaar heeft David vele boeiende keynotes verzorgd bij toonaangevende instituten, zoals de universiteiten van Stanford en Georgetown. Davids werk is in 28 talen vertaald en is verkrijgbaar in 36 landen. Driehonderd van de ondernemingen op de Fortune 500-lijst hebben er goede resultaten mee geboekt.