Roddelen op het werk

Wat kun je doen als er op het werk wordt geroddeld?

Test uw stijl onder stress:
SOS
test

Door David Maxfield

Beste David,

Ik erger me aan de manier waarop collega’s over elkaar en over onze leidinggevenden praten. In de kantine gaat het er soms hard aan toe. Vooral de manier waarop onze leidinggevende wordt afgebrand, vind ik stuitend.

Ik weet eerlijk gezegd niet goed hoe ik moet reageren. Als ik het gesprek volg zonder er iets van te zeggen, denk ik dat ik het signaal afgeef dat ik ermee instem. Ik moet bekennen dat ik zelf ook wel eens een smalende opmerking heb gemaakt, dus kan ik mijn handen niet in onschuld wassen. Maar soms heb ik de neiging de kantine te mijden, en ik ben niet de enige.

Hoe kun je het beste reageren op flauwe grapjes die achter iemands rug om worden gemaakt?

Met vriendelijke groet,

Bernadette

Beste Bernadette,

Je hebt een veelvoorkomend probleem heel duidelijk verwoord. Ik denk dat het voor veel mensen herkenbaar is. We zitten elkaar wat te jennen en proberen elkaar de loef af te steken met snedige opmerkingen, totdat een collega of onze leidinggevende plotseling het mikpunt wordt. Het begint met wat plagerijtjes over en weer, maar op een gegeven moment wordt een grens overschreden en is het niet leuk meer. Zoals je zegt, iemand wordt afgebrand, omdat dat zogenaamd grappig is.

En inderdaad, in deze situatie is zwijgen geen goud. Zwijgen is toestemmen. Als we er niets van zeggen, geven we het signaal af dat we aan de kant van de plaaggeest staan. We helpen iemand af te branden.

Zulke roddels of pesterijtjes zijn zeer schadelijk voor het moreel in het team en in de organisatie. Wat als een ogenschijnlijk onschuldig grapje begint, is de opmaat tot een persoonlijke aanval. Als we in plaats van bijvoorbeeld ‘Ik kijk daar toch anders tegenaan’ te zeggen onze mond houden, of zelf ook met spitsvondigheden komen, ondersteunen we die aanval.

Soms gaat het verder dan flauwe grapjes. De groep creëert een schurkenverhaal waarvan iemand de dupe wordt, zonder vraagtekens bij de waarheid van het verhaal te zetten en zonder de ander de kans te geven te reageren. Wanneer het verhaal wordt doorverteld zonder te worden gecheckt of gecorrigeerd, komt het al gauw in de tegenwoordig zo populaire categorie van nepnieuws terecht. Weliswaar kloppen de feiten niet, maar het lijkt echt, dus zal het wel zo zijn. En dat is funest voor de sfeer op het werk.

Waarom doen we dat toch? Soms doen we dat omdat we de ware motieven van het slachtoffer niet kennen en daarom van het ergste uitgaan. Op Jamaica hebben ze daar een gezegde voor: ‘Als je een man niet kent, bedenk je hem.’ Je creëert een beeld van hem als een slechterik. Slechts weinig collega’s kennen onze managers persoonlijk. Dat geldt zeker voor leidinggevenden in hogere functies. We beschikken niet over de informatie die zij hebben en we kennen hun motieven niet. Zekerheidshalve nemen we dan maar aan dat er iets niet deugt. We geven ze niet eens het voordeel van de twijfel.

Soms is het niet meer dan dat, maar vaak blijft het daar niet bij. Soms handelt een collega vanuit jaloezie, wraak, angst of afkeer. Waar het ook vandaan komt: je moet je mond opendoen als je dergelijk ongepast gedrag waarneemt.

Gebruik IPR om te bedenken wat je kunt zeggen

IPR staat voor Inhoud, Patroon, Relatie. IPR geeft je een kader om na te denken over het probleem en om te besluiten hoe je het gesprek gaat voeren. Stel dat iemand bij jou aan tafel zegt: ‘Ons afdelingshoofd heeft het over loyaliteit, maar dat is gewoon om ons de mond te snoeren. Ze wil alleen maar dat we overwerken zonder het budget voor haar eigen lievelingsprojecten in gevaar te brengen.’

Bij zo’n opmerking kun je verschillende aspecten van Inhoud, Patroon en Relatie herkennen. Als probleemoplosser kun je besluiten welke aspecten voor jou het belangrijkst zijn. Je kunt IPR gebruiken om je aandacht op die aspecten te richten.

Inhoud

Met ‘Inhoud’ richt je je op de feiten waarop de opmerking van de ander is gebaseerd. Dat is doorgaans de snelste en veiligste methode om te reageren, omdat je geen conclusies trekt die verder gaan dan wat er zojuist werd gezegd. Je kunt bijvoorbeeld als volgt op de Inhoud reageren: ‘Ik denk niet dat ze ons de mond wil snoeren. Waaruit leid je dat af?’ Door je op de Inhoud te richten, beschouw je het probleem als een verzameling feiten. Je richt het gesprek op wat de leidinggevende heeft gezegd en op de redenen die je collega heeft om haar niet te geloven.

Patroon

Stel dat deze opmerking slechts één van vele is in een patroon van passief-agressieve opmerkingen die in deze groep worden gemaakt om de baas zwart te maken. Zo’n patroon kun je bespreekbaar maken door te zeggen: ‘Ik vind het leuk als we elkaar een beetje plagen, maar ik houd er niet van om mensen af te branden die er niet bij zijn om zich te verdedigen.’ Als je je op het patroon richt, vestig je de aandacht op het ongepaste gedrag van je collega’s. Die discussie ligt wat gevoeliger, maar de kans is groter dit je hiermee de kern van het probleem bespreekt.

Relatie

Het gevolg op lange termijn van roddels en kleinerende grapjes is dat het onderlinge vertrouwen en respect wordt geschaad. De relatie met leidinggevenden komt onder druk te staan. Als je vindt dat dit gedrag het vertrouwen in en respect voor de leidinggevende schaadt, kun je de nadruk op de relatie leggen: ‘Het lijkt alsof je je afvraagt of je haar wel kunt vertrouwen of respecteren. Is dat zo? Als je daarmee zit, is het misschien beter om dat met haar uit te praten.’ Het is doorgaans aan te bevelen om dit gesprek onder vier ogen te voeren, in plaats van je collega voor het blok te zetten waar iedereen bij is. Nogmaals, dit is geen gemakkelijke discussie, maar ook hier heb je meer kans dat je de kern van het probleem raakt.

Vaak begaan probleemoplossers de vergissing dat ze zich alleen op de inhoud richten. Dat is doorgaans de eenvoudigste en veiligste route, maar helaas ligt het echte probleem veelal op het vlak van patroon of relatie. Ze pakken dan wel een probleem aan, maar in feite is dat niet het probleem waarover ze zich zorgen moeten maken.

De vaardigheid IPR kun je in allerlei situaties toepassen, niet alleen als er over je baas wordt geroddeld. Als je weer in zo’n situatie belandt, gebruik dan IPR om te bepalen met welk aspect van het probleem je echt aan de slag moet gaan. IPR laat je zien wat de kern van het probleem is, wanneer je je ergert aan roddels of flauwe grappen.

Veel succes,

David

David Maxfield

David Maxfield

Vice President van Onderzoek bij VitalSmarts

David Maxfield heeft verscheidene New York Times-bestsellers geschreven. Hij wordt vaak uitgenodigd als keynotespeaker en doet wetenschappelijk onderzoek naar veranderingsprocessen in organisaties. De afgelopen dertig jaar heeft David vele boeiende keynotes verzorgd bij toonaangevende instituten, zoals de universiteiten van Stanford en Georgetown. Davids werk is in 28 talen vertaald en is verkrijgbaar in 36 landen. Driehonderd van de ondernemingen op de Fortune 500-lijst hebben er goede resultaten mee geboekt.